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從星巴克學到的殷勤款待
作者:目黑勝道
出版社:上奇時代
出版日期:2016/03/25
語言:繁體中文
書號:TB1602
ISBN:9789863756453
裝訂:平裝
定價:320
特價:8256
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購物說明


內容簡介作者簡介目錄內容連載



[內容簡介]

 
清楚瞭解第一線工作,
建構教育訓練、人事制度的星巴克前組織開發經理人,
首次揭開星巴克自豪的人才與服務精髓。

只要有用心、有「讓顧客開心」的念頭,一支筆也能提供服務。

如果你讀過霍華.舒茲的《勇往直前》,
那更不能錯過《從星巴克學到的殷勤款待》!

最直接面對顧客的第一線,星巴克的使命與精神,全由這些夥伴加以實現。

人們得到的,如果沒有超出原本的期待值,往往不會感動。至於期待值以上的事情,服務手冊無法提供。

完整公開星巴克對人才培育、團隊管理的Know-How。
祈願各位能透過工作而得到許許多多的感動體驗。


我以前任職過的公司,雖然把前進的道路訂定得非常明確,
但是在路的兩側,卻也建起了高聳的圍牆,
不讓任何人從那裡往旁邊跨出半步。

感覺像是透過禁止事項,顯示前行的方向。

相對於此,星巴克給我的感覺就不同了。

星巴克像是在遙遠的彼方,設定了目標終點,
還有一條長而粗的繩子,連向那裡。
感覺像是前行的時候,如果不偏離這條繩子,
即使走得東搖西晃,依舊能不忘初衷。


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[作者簡介]


目黑勝道

‧1963年出生,1987年進入比嘉實業(Higa Industries),任職於達美樂披薩(Domino's Pizza)事業部,負責教育、人事、營運的基礎建構。
‧2000年進入日本星巴克咖啡(Starbucks Coffee Japan)任職。曾任店鋪營運部區域負責人、店鋪人力資源部部長、人事服務部部長。
‧2008年開始,擔任組織及人才開發經理人,推動組織力提升政策。
‧2014年自行創業,擔任Triple Win Partners代表人,從事人力資源管理培訓、人事制度顧問。另擔任湘南美容外科診所事務局人事部執行長(Executive Manage)、日本人才管理協會人才管理基礎講座講師。

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[目錄]

前言

Chapter 1 從星巴克學到的殷勤款待
從第一家門市學到的殷勤款待(Hospitality)
我們賣的不是咖啡
為什麼需要受訓八十個小時呢?
受訓是改變自己的機會
透過使命,讓自己始終能回到初衷
尋求幫助也是職能之一
接待顧客的基本原則是「體貼」
藉由星巴克的工作經歷而得到職場基礎能力
為什麼星巴克的離職率低呢?
合理性不是一切
搶救使命!

Chapter 2 星巴克栽培出來的自律型人才
從沒有正確解答的問題導出答案
「糾正」與「強化」的回饋機制
回饋有所謂的賞味期限
反覆對話,發現解決方案
無論任何事,未能自己察覺就永遠學不會
藉由「外來的意見」,讓自己進一步成長
照章辦事,無法提供感動
「星巴克風格」形成不成文的工作守則

Chapter 3 星巴克培養出來的團隊管理
能夠自由交換意見的關係,方得以建立強大的團隊
讓工作夥伴教育新人
無論面對顧客抑或是工作夥伴,一開始都是「YES」
讚美能得到一舉三得的效果
好的機制源自於第一線
讓典範實務持續共有共享
設定團隊共同努力的目標
利用個別回饋機制,解決對立問題
避免演變成好友團隊的三大重點

Chapter 4 星巴克力行的激勵提升
為什麼連工讀生都能夠很驕傲地工作呢?
往上一階的工作是最好的學習場所
在教導別人的同時,自己也得以成長
下屬的工作動力會因為上司的行為而受到影響
經由「自我評價」+「主管評價」,而能得到全然的信服
以黑圍裙為目標
善用多元的人力資源制度
從零開始挑戰,建立自信心
重新檢視自己的職涯

Chapter 5 星巴克靈活運用的領導統御能力
能夠傾聽才是真正的領導者
只會強勢引導,並不是好的領導人
解決課題從發現原因開始
具備面對客訴的決心
與其改變別人,不如相信別人

結語


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[序]


前言

我在日本星巴克咖啡(Starbucks Coffee Japan)工作了十二年的時間,長期以來一直從事人才培養的工作。

經由這項工作,我學到了管理優秀人才的方法。從中得到的感受,以及我認為重要的事情,我想毫不保留地傳達給各位。

正在閱讀本書的讀者,或許也是曾經因為人才培養、團隊合作、領導統御而經歷了一番苦惱的人吧。

說到星巴克的人才管理究竟如何卓有成效,其實只要到星巴克門市走一趟,觀察員工的狀態,應該就有深刻的體會。或許每家店有所不同,不過大致而言,員工之間應該相處融洽,接待顧客的態度也和其他連鎖店不同才是。

尤其是日本星巴克的殷勤服務,更是絲毫不遜於美國總公司,甚至可以說發揮了更勝於美國總公司的機能。因為美國地區曾經採取擴大規模的路線,到最後,有段時期失去了提供顧客感動體驗的星巴克精神。即使在美國星巴克迷失自我的最盛期,日本星巴克依舊保有核心價值,持續追求殷勤的服務。

但是,星巴克的時薪並沒有特別高,而且工作量明顯比其他餐飲店的工讀生多。絕對稱不上輕鬆的工作,為什麼員工們能夠工作得如此有活力呢?

以目前而言,外食產業即使開出一千日圓或一千五百日圓的時薪,依舊難以找到工讀生。

其中的原因,應該不單純只是工作辛苦而已。難道不是對公司、對工作本身失去了吸引力嗎?換句話說,現在的年輕人不只是為了錢而工作。

因此,我認為現在正是重新認識星巴克精神的時候。

二○一四年,美國星巴克宣布,員工可以免費參加亞利桑那州立大學的線上課程。意思就是星巴克負擔學費,畢業後也不需要在星巴克工作償還學債。這件事本身就是讓人感動的事情。

星巴克完全不在電視或報紙等媒體上打廣告,亦不參與價格競爭,始終以自己設定的價格提供服務。

不把錢花在廣告之類的宣傳,而是用在消費者及門市裡工作的員工身上,只有星巴克會這麼做。現在需要的不就是這樣的策略嗎?即使時薪高,如果企業的策略不具魅力,年輕人也不會選擇它為職場。

星巴克受到很多員工的支持、離職率低,原因雖然包括了精神層面及觀念方面的教育,但最重要的應該是,星巴克把具體方法全權委交給員工。什麼是服務?星巴克讓員工們自行思考,進而採取行動。

人們得到的,如果沒有超出原本的期待值,往往不會感動。至於期待值以上的事情,服務手冊無法提供。

而且,如果能讓顧客感動,這份感動將成為員工們的能量,同時也帶來工作價值。

我在第一線切身體驗而感受到的是,星巴克為了把公司的精神滲透至第一線,所以設計了非常好的架構。即使細心培養人才非常耗費時間,但是能經由服務面而增加粉絲,即便原本在待客服務就非常殷勤的日本,星巴克也能獲得認同。

本書的目標,希望對各位立即有幫助。對於渴望自己有所成長的員工,不知該如何教育部屬及新人的主管,甚至對於今後即將步入社會的學生們,我希望本書能成為各位的參考,讓各位工作的時候,能夠先主動思考,然後再採取行動。

祈願各位能透過工作而得到許許多多的感動體驗。


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[內容連載]


設定團隊共同努力的目標
沒有服務手冊,工作氣氛自由奔放的星巴克,其實一樣有業績目標這個東西。各門市每個月訂定目標,確認能否達成,當業績無法提升,討論原因何在,如何改善。
星巴克不打電視廣告、不降價促銷,所以格外重視各門市的服務。
團隊為了交出成績,必須從每一個人瞭解目標開始。
訂定「本月業績提升五百萬日圓」之類的目標後,一般的刻板印象通常是員工們不顧一切地衝業績。但是星巴克的夥伴不會強迫推銷商品。
為什麼?
因為一旦過度重視業績,便無法提供第三生活空間。
因此,雖然面對顧客的時候,可能會稍微問一句:「要不要點個○○配咖啡呢?」但不會死纏爛打推銷不停。由於強力推銷很難讓人拒絕,容易讓顧客產生不愉快的感覺。
如果賦予每個人個別目標,達成的人能夠得到獎金之類的獎賞,結果會如何呢?夥伴們將因此強迫推銷,顧客大感困擾,進而降低了門市的形象。最後導致顧客不再上門,門市業績跟著滑落。
因此,目標的訂定及管理,不能只是「為了自己而努力」的目標,必須是團隊共同努力的目標。
在星巴克裡,有的門市會在特殊活動等時候,將業績圖表貼在後場。
張貼業績圖表的目的,不是為了個人業績競爭。當所有成員拚了命努力加油,如果看不到努力究竟達到何種成果,工作動力將難以維持,所以特地製作圖表顯示。
倘若目標尚未達成,夥伴們便開始呼籲「大家繼續加油!」或是「我這個星期要再賣二十杯,對團隊做出貢獻」,注意團隊的成果。
話說回來,目標不可以成為負擔。倘若成了負擔,門市裡也將充滿如此氛圍,進而感染給顧客。
眾志成城團結一心,享受業績的壓力,這是最理想的狀態。像是遊戲般的感覺,感受目標達成的樂趣,工作的時候,自然能時時注意目標。
為此,推銷季節商品等時候,星巴克另行製作名為「促銷指南」的小冊子,作為達成業績目標的工具。小冊子裡面,記載的不只是商品的說明,另外還有開發人員的想法等等。
星巴克為了讓推薦的咖啡有更好的享受,所以有了「Food Pairing」的概念,也就是針對該咖啡的特色,介紹適合搭配的食物。倘若推薦的咖啡具有水果般的清爽香氣,星巴克即配合這項特色,開發適合的食物。在開發的過程中,需要四處尋找講究的食材,費盡心思讓口感變好。開發人員費盡苦心的地方,以及完成時的心情,全部記載在手冊上。
星巴克希望身為賣方的夥伴對於開發人員的想法有所「共鳴」,而非單純只是提供商品訊息給顧客。把自己認為好的商品推薦給顧客,面對顧客的時候就不會不用心,不會只想著「把東西賣出去就行了」。
因此,這一類的商品資訊,如何讓所有成員共有共享,即成了重要的一環。
為了達到資訊共有共享的目的,開會是基本途徑。此外,夥伴們閱讀促銷指南、吸收知識,努力把必要的事項主動記下來。
有的門市包括店經理在內的管理團隊,特地以促銷指南為基礎,把重點整理在紙上,張貼出來。這是為了讓所有成員能隨時看到所下的一番功夫。
藉由以上方式,盡可能讓夥伴有相同的理解,朝著相同的方向進行促銷活動,這一點非常重要。如此一來,「大家一起努力推銷」的動力就能提高了。
就這一點來說,無論哪個企業、哪個團隊,應該全都一樣吧。
目標不只是訂定,還必須徹徹底底共有共享。如果成員們沒有確切的認知,往往演變成只要東西賣出去就好。
即使沒有賦予夥伴個別目標,仍然有方法能讓團隊達成目標。如果不先分派個別目標就無法達成整體目標,我認為問題不在於成員們的能力,而是團隊的運作方式出了問題。
強制成員的行動?抑或是交由成員們自發性地行動?哪一種才是理想的團隊呢?既不用鞭子,抑不用胡蘿蔔,為團隊注入工作價值,我認為才是最佳的管理方式。
具備面對客訴的決心
領導者必須具備的特質,我認為有很多,但是最重要的或許是──不逃避客訴的決心。
無論哪一家公司,無論哪一個產業,都一定有客訴存在。星巴克當然也有。雖然星巴克有「永遠說好」的方針,但是未必能回應所有要求。
某家門市曾經發生過一件事。飲料完成後,夥伴想把飲料交給顧客而把杯子放下時,咖啡從飲料口濺了出來,沾到顧客的外套。當時那位夥伴並沒有粗手粗腳,應該只是偶發意外。
結果顧客暴跳如雷:「這是我剛買的昂貴外套,你是怎麼搞的,你要賠償我!」店經理道歉再三,並且表示:「請讓我們幫您把污漬去除。」但是顧客不同意。即使店經理再說:「請讓我們送去乾洗店處理。」依舊被對方拒絕。
束手無策的店經理,打了通電話給當時擔任分區經理的我。雖然我平時不是該區負責人,但是因為負責的分區經理剛好休假,在他休假期間,由我支援那個地區。
我聯絡該顧客,對方真是氣極了,他怒氣沖沖地說:「換新的外套給我,不然就賠我外套的錢。」
這時候的「永遠說好」,指的是真心為弄髒外套一事道歉,同時保證把弄髒的部分清潔乾淨。
我請求再三,希望對方能把外套交給我,先確認情況後,再送到乾洗店處理,但是對方堅持「我不想把外套交給你」。我判斷,如果再僵持下去,浪費更多時間,反而對顧客造成困擾,於是我請客服中心介入處理。
客服中心的負責人對我說:「我們最後才會出面,所以你們想什麼,直接跟對方說也沒關係。如果能順利解決當然最好,但如果是辦不到的事情,清楚告知對方辦不到也無妨。」
無論是誰,面對這種事情都覺得沉重吧。而且還不是自己負責轄區的門市,如果能說「等負責的分區經理回來再討論」就好了。
但是,客訴的原則就是迅速處理回應。既然我也是分區經理,也是領導者之一,那就必須把它當成自家的事。
我再一次和顧客聯絡,結果顧客說:「店長答應賠我了。」或許是因為對方待在門市不斷指責,考量到其他顧客的觀感,店經理想早點結束這件事,所以退讓了吧。
即便如此,我還是告訴那位顧客:「我們沒辦法賠償。非常抱歉,我希望能先讓我們送洗處理,其他的要求,恕難從命。」
當然,顧客在電話的那一端極度惱火,他大罵說:「你們公司到底怎麼回事,我可是要告到總公司去了喔?」
「沒辦法完全滿足您的要求,我非常抱歉。我請我們客服中心和您聯絡。」電話掛斷後,我再拜託客服中心處理。
後來,客服中心的負責人前往拜訪那位顧客,最後採取的方式是支付乾洗費用。
位階爬得越高,責任越大。
自己犯下的錯誤,當然自己負責,但是下屬引發的糾紛及錯誤,上位者也必須扛起責任。這是身為領導者的職責。
如果不願意扛起責任、逃避責任,不只失去了下屬對你的信任,下屬自己也會不願意負責。因為部屬總是以上司的行為為範本。
因此,越是敏感的問題,領導者越需要身先士卒。有了這樣的決心,我認為其他人自然願意跟隨你。
藉由「外來的意見」,讓自己進一步成長
所謂的神祕客,它另外還被稱為「Snapshot」。
神祕客偽裝成一般顧客,對門市的狀態、服務和商品的品質給予評分。《米其林指南》即是由神祕客評鑑所得到的結果,或許因為米其林指南的關係,讓神祕客的存在頗為一般人知曉。
門市的工作人員不知道誰是神祕客。神祕客不知何時來到店裡,低調檢查各個項目,完成評鑑隨即離開。
一般而言,門市方面應該不太喜歡神祕客。因為評鑑結果將即時反映在門市的評價上,扣分的項目容易變成被檢討的題材。
但是星巴克有點不一樣。
星巴克的門市不但不會擺出臭臉,反倒像是「請一定要來,一定要來我們門市看看」的感覺,期待神祕客到店訪查。
包括店經理在內的夥伴們,因為有信心自己已經做足了準備,能讓顧客開心,所以才希望神祕客能仔細幫他們確認一下。
夥伴們有自信,自己遵守及保護了星巴克的文化。
也因此,夥伴們很有信心,無論神祕客何時到店,自家門市都能得到一百分。
這項證據就顯現在神祕客評鑑得到的全門市平均分數,時時保持在九十幾分。
即使如此,夥伴們看到如此高的分數,卻依舊失望極了。
因為夥伴們始終以一百分為目標。
「為什麼拿不到一百分呢?」
「下個月在這個部分要更加強、更加油了。」
有的夥伴甚至在下班的時候或休假日,特地到獲得高分的門市看看,希望吸收其他門市的優點。
開始在支援中心工作後,我依舊經常到門市去,也曾經在下班時間或休假日到門市看看情況。和擔任分區經理的時候不同,當時到門市去的工作以人事事務占大部分,而非門市營運,所以事情處理完,我也不會多說什麼,打算直接離開。
通常這時候店經理就飛奔過來,誠懇地對我說:「請等一下,請給我們一些回饋建議!」
「喔!這個嘛……嗯!大家的笑容都很棒!」
「不是的!不要這種籠統的意見,請給我們具體的建議。」
通常夥伴們就像這樣,不斷地尋求回饋。
他們應該強烈希望自己成長,讓門市變得更好吧。而這也是確認自我存在意義的時機。
換句話說,他們清楚知道「外來意見的重要性」。
無論自己再怎麼想得到一百分,自己人的標準往往在不知不覺中降低。此外,即使自己覺得一百分,只要顧客不認為一百分,那就不具任何意義。
自己是顧客的時候,曾經很喜歡星巴克,當身分變成店員,自家店是不是受到顧客的喜愛呢?分區經理巡訪及神祕客的查核,正能夠確認這一點,因此受到星巴克夥伴們的重視。
我擔任分區經理的時候,我負責的門市裡,有一家在後場貼了一張紙,上面的標題是「神祕客對策」。我問店經理,店經理回答說:「因為上個月,神祕客評鑑的分數低,我想這個月一定要拿一百分,所以貼了這張紙加強重點。」從他說話的口氣,可以看出他想要得到滿分的企圖心。
但是我要求他馬上把紙撕下來。
「加強我們的服務是為了每一位顧客,而不是為了神祕客的分數。始終用心對待顧客、對待咖啡,門市的水準和能量自然就能提升。即使需要加強的事情一模一樣,但如果是針對神祕客而提出,在提出的當下,目標就一百八十度轉向了。」
聽了我的話,店經理露出了吃驚的表情,馬上把紙撕了下來。簡單來說,千萬不能讓高分成為目的,這一點必須注意。
回饋是他人提出的意見及評價,隨著當事人看法的不同,令人開心的建議也可能變成惹人生厭的意見。無論回饋意見多麼顧慮對方的心情,倘若對方聽不進外來的意見,那就不可能改變。
即使如此,我認為持續提供回饋是很重要的事情。
為什麼呢?因為人們對於自己的事情,總是好像知道其實卻不知道。自己心中所認定的自己,和他人眼中看到的自己,經常有評價不同的情況發生。未能察覺其中的差異,便無從改起。
最近的年輕人禁不起別人的批評,所以有的人就不批評了。但是,如果真心為對方的成長著想,越是難以啟齒的事情,越是應該要告訴他。



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